深入原理剖析、系统流程打造、互动演练巩固
·课程详情
课程背景
市场如战场，孙子曰：上兵伐谋，又曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。实践告诉我们，作为每天冲杀在一线的销售将士要有非常专业的职业技能和素养，才可能赢得一个又一个战役，企业也才能在激烈竞争中不断取得成功。本课程将为企业全面系统的打销售网络管理人员。让销售人员在最快的时间内掌握营销网络设计与管理。
培训对象
企业营销人员
课程收获
通过学习，让学员掌握以下知识：
1、了解销售网络的概念、功能和结构
2、了解销售网络设计应考虑的影响因素
3、学习销售网络的设计理论
4、销售网络建设与经销商的选择
5、常见网络冲突与管理
6、销售网络的评价与变更
培训方式
互动模拟体验式教学
课程大纲


培训目的
第一部分网络设计
销售渠道的服务产出水平
1.批量因素：大客户与小客户
1.地点便利：方便购买
等候时间：快速或慢的
产品品种：宽的选择—聚集效应
服务水平：高或低
影响网络设计的因素分析
营销战略
环境
竞争
营销网络
产品
顾客
资金
其他
销售力量
产品与销售渠道
产品生命周期与渠道变更
竞争分析
竞争者
优势
劣势
案例---
一个啤酒生产商的网络变更（1）
变更前的苦恼：
1、竞争乏力，销量下降；
2、经销商相互竞争，价格倒挂；
3、受制于大经销商，无力谈判，资金回收难。
案例---
一个啤酒生产商的网络变更(2)
营销网络设计的“渔网理论”
R---销售半径或购买半径
主要零售商类型
超级商店
综合商店
巨型超市
折扣商店
廉价零售商---
工厂门市部、
独立廉价零售商、
仓库俱乐部
样品目录陈列室
专业商店：服装店、女子服
装店、运动鞋店、
矮个女子服装店
百货商店、专业百货店
超级市场、大型商场
便利品商店
销售渠道类型--线
“根据地”理论
聚集效应---“阀值理论”
局部竞争优势理论
成本效益
市场细分理论
营销网络的基本功能
制造商
中间商
终端用户
营销网络的立体作战理论—示例
三种分销战略
专营性：只选择一家中间商，可建立高形象、高服务、
高价格，如新汽车、品牌服装、高档香水；
选择性：选择少量中间商，尤其是好的经销商，
如轮胎；控制力强，成本低；
密集型：尽可能多的铺货，如汽水；存货成本高。
IBM的销售网络
垂直营销和水平营销系统
垂直营销
水平营销
公司自有式
（西尔斯、沃尔玛）
公司自有式
（西尔斯、沃尔玛）
契约式
批发商
（志愿联锁）
零售商
（志愿联锁）
特约代理
制造商倡办
的批发特约
制造商倡办
的零售特约
服务商
零售特约
评价渠道方案的三个标准
经济性:
即比较成本
可控性
Q*---平衡点销量
适应性—如何对市场的反应能力
第二部分销售网络建设
中间商的选择程序
方案分析与设计
考察中间商情况
初选谈判签约
开业辅导
经销商的评价标准
销售区域
销售实力
信用程度
合作意向
销售品种及品牌
价格政策
渠道：透明或灰色
经销合约条款
价格政策---批发折扣、销价限制
销售条件---付款约定、销量保证
地区权力及约束
服务条件、标准及责任
第三部分网路管理
网络冲突类型
垂直冲突：同一渠道上下级成员间的冲突
水平冲突：不同渠道同一级别成员间的冲突
交叉冲突
冲突来源
小的冲突：有利改善
中等冲突：需认真解决
高度冲突：及早防范
冲突程度
网络冲突原因分析
目标不一致：上方不是一个利益主体，如经销商以
利润为目标，企业以占有率为目标；
权利和责任不明确：合同不详，理解发生歧义；
知觉差异---如对市场形势的估计及策略；
资源争夺---如对大客户的争夺；
过分依赖---缺少安全感。
管理渠道关系的五种基本力量
强制力---品牌、价格优势，渠道可选择性
报酬力---折扣、分利、奖励
法律力---合同
专家力---营销策略、预见性、信息
说服力---推销员的沟通能力
制造商的渠道力源泉
经济规模和市场占有率；
品牌；
下游一体化（自销）；
增加新的经销渠道或经销商；
紧俏商品；
产品线长；
可以直接联系下级经销商或客户。
经销商的渠道力源泉
经济规模或市场占有率；
商家品牌或商誉；
灰色市场渠道；
前向一体化（自产）；
建立同业协会。
冲突解决方法之一---强制
威胁停止协议或合作
不供应紧俏商品
增加新的经销商
以法律、合同相要挟
价格政策
网络冲突解决办法之二
---非强制力
奖励：但可能变本加厉；
说服：基于销售人员；
重新谈判
敏感性训练
增加沟通
建立合作委员会
网络冲突解决办法之三
---伙伴营销
建立一致的远景和近期目标；
签订长期合约或创立子公司；
专营地区或专营交易；
互换人员，增加沟通；
合作管理存货；
合作促销；
实行双品牌策略；
合作培训；
建立经销商协会；
信息共享
浪潮集团
---从“一体四网”到浪潮商会
“一体四网”：产品推广、维修服务、培训、
销售、信息共享；
每年两次大会；
开放式吸收会员；
让利于会员；
建立热线；
制定价格联盟。
卡特皮勒的经销商培训
确定培训目标：如产品知识、营销知识、服务技能、管理知识；
被培训人：如销售员、服务员、管理人员；
培训讲师：内部工程师、销售经理、外部专家；
培训方式：电化教学、课堂教学、现场教学；
地点：公司总部、经销商处、度假村；
时间：销售淡季；
组织人：销售管理部门。
第四部分网络评估和控制
销售网络变更的六个步骤
销售网络的变更非常困难，变更经销商，有可能带来灾难性后果。应慎重从事：
1、寻找目标顾客理想的渠道服务需求；
2、设计几种不同的、可以相互代替的网络方案；
3、分析不同方案的可行性与经济性，并和领导沟
通，找到理想方案；
4、比较现行系统和理想系统间的差距；
5、寻找过渡性计划与措施；
6、请领导批准并实施；
案例：固特异重新评价销售网络
美国备用轮胎市场不同销售渠道的销售份额（%）
网络局部调整
中间商的撤换
中间商的职能变更
中间商绩效评估的财务比率方法
存货周转=年度净销售额/平均存货
资产对销售比率=总资产/年度净销售额
盈利能力比率
净利润边际=税后净利润/年度净销售额
资产回报比率=税后净利润/总资产
静值回报率=税后净利润/企业净值
偿债能力比率
中间商绩效评估的成本分析方法之一---总成本分析和直接成本分析
第一步：确定所有正常成本水平，比如薪酬、租金、
利息、保险费、交通费等；
第二步：把以上开支重新划入各职能；
第三步：把收入和开支划入各具体渠道分支、产品
线、和顾客类型。
总成本法归结、划分所有成本；直接成本法只归结划分直接成本。
中间商绩效评估的成本分析方法之二---行为基础的成本分析ABC法
步骤1：确定价值链中的关键行为；
步骤2：把行为成本根据行为耗费成本的方式按
直接比例归结到成本中心；
步骤3：把各活动成本归结到各渠道；
步骤4：根据产品和分销渠道来确认顾客所使用
渠道内的总的成本关系。